腾讯打破温室
图片来源：视觉中国
在一个没有路径依赖的战场下，“温室”中的腾讯回归丛林搏杀。
一贯内向的王帆犹豫再三，还是拿起酒杯站起来，“哥，今晚先喝得尽兴，我们不谈生意。”
本来是腾讯产品经理的他，从未想过现在过得像个销售。
过去，王帆的工作是每天坐在办公室中研究腾讯视频云的产品细节。不需要接触客户，不需要应酬，只要埋头苦干，是典型的码农状态。
一年后，他成了腾讯新成立的云与智慧产业事业群的一员。现在，他更多时候会在全国各地客户的办公室或者饭局上听需求，有时，甚至还需要兼顾销售的角色帮忙“打单”。
王帆对此很错愕。过去他在腾讯连拜访客户出差的经费都没有。现在，公司对他的要求却是：走出去，在客户那里待着。
饭局中，对面是一家直播公司的负责人，也是王帆今天接触的第四个客户。该客户已经用上了竞争对手的视频云技术，每个月有着几十万的订单，王帆需要努力说服他做出改变。
旁边坐的是腾讯的一名年轻商务，他对腾讯的视频技术有些生疏。在这个场合中，既懂客户需求，又知道腾讯产品优势的，只有王帆，这是他作为产品经理在饭局中的原因。
觥筹交错之间，王帆有时感觉仿佛回到在华为的日子，他清晰记得，华为产品经理要配合商务，经常待在客户楼下求偶遇，拉客户去吃饭，这样客户才觉得你有诚意。
三巡酒过，王帆跟这位客户成为了“哥们”。接下来的时间里，他们继续喝酒撸串，保持着紧密的关系。期间，王帆一直以产品经理的角度为他建议更为合适的视频云方案。
最终在三个月后，这位客户切换了腾讯云的技术方案。
“一年时间，好像什么都变了。”王帆说。
它最大的变化是在腾讯内部划出了两个新事业群：一个是针对B端市场的“云与智慧产业事业群（CSIG）”，一个是专注内容产业的“平台与内容事业群（PCG）”。
在不久前的一次内部会议上，有员工对腾讯总办级高管提问：为何现阶段还没感知到腾讯新事业群的竞争力？
这位高管回答：新业务类型跟过去有着本质的差别；我们要面对和解决的首要问题是，一些方法、体系、思想在过去五年没有跟上。
过去，腾讯人不愁用户、不愁流量、不愁资本，多年积累下来一套完整有效的方法论，开拓新业务几乎横扫战场，仿佛生活在躺赢的“温室”。
腾讯高管们惯用的比喻是，做爆款一呼百应，如同空军炸弹一投，整个地盘都是你的。
然而，局势却在近两年突然转变，在短视频等新领域，腾讯的打法突然不灵了。
外界的质疑不在于腾讯正在丧失霸主地位，而是腾讯的反击能力在哪儿？它现有的组织管理、工作模式上是否在新领域中失效。
腾讯员工们的普遍观点是，腾讯产品经理们引以为傲的方法论在新兴业务领域不太管用，竞争对手也已经提早建立了壁垒。
“过去5年，我们的产品经理以为四海升平，但人家已经用枪用炮了。”在一次腾讯内部的会议上，腾讯高管要求员工们警惕。
因此在组织架构调整之后，腾讯内部正想方设法“打破温室”：摆脱过往的路径依赖，探寻新的业务方法论，重新激活数万毛细血管的欲望，在新业务战场延续以往的战斗力。
王帆工作方式的转变是一个样本，越来越多的腾讯员工开始有了相似的经历。
李郁韬从QQ团队调来视频云四年了。他印象最深的是，全组同事的微信头像都在一夜间从不修边幅的技术男换成了职业工装照。“为了业绩，看上去就像房地产中介。”他调侃说。
赵丹丹今年刚从腾讯创新产品转到腾讯云，“现在白天我就像一个小客服，到晚上才有机会去写一些产品规划。”
一次午夜三点，赵丹丹收到腾讯公司云与智慧产业总裁汤道生发来的邮件，过问一个客户的情况。“你能感觉到他怕你有太多的压力，说话小心翼翼，但看得出来他真的想做好这件事。”赵丹丹说。
周五的清晨，35岁的梁正非和他的同事们穿上了正装，前往深圳南山科技园的一栋办公楼。
因为一位客户对腾讯产品不满，还在电话里愤怒地“爆粗”，在腾讯云负责售后的梁正非和他的团队决定登门道歉。
梁正非在腾讯工作将近10年，之前负责QQ等产品用户运维工作。在他的印象里，过去腾讯的售后服务其实算是一个非常边缘的部门，用户基本上找不到腾讯客服电话。
一年前，梁正非调任到了腾讯云开发者服务中心，带领将近300名团队，成了腾讯云的“清道夫”。除了售前的商务，客户有90%的时间跟他们这个部门沟通。
梁正非回忆当时上门致歉的情况：其实只是一家五个人不到的小公司，推开办公室的门，两名95后老板正若无其事地抽着烟。
“他们抬头一看，发现是腾讯的大叔们来了，感到非常吃惊。”梁正非说，见面之后客户的态度立刻有了180度的转变，因为他们说没想到腾讯的工作人员竟然会亲自上门。
某种意义上，CSIG算腾讯的异类。腾讯大部分的产品和业务都是针对to C（个人）领域，而CSIG做得则是to B（商业）业务。
to B的业务链条比to C长得多。企业客户的需求通过销售传给售前架构师，售前架构师又传给项目经理，项目经理又传到解决方案组。
在很长一段时间里，腾讯售后部门都扮演了“夹心饼”的角色。一线服务团队的技术实力相对弱，解决问题需要后方支持，但后方又需要走流程，结果导致问题不能立刻解决，经常被客户的口水“淹没”。
“QQ或者微信消息发不出去，重试一下就可以，但企业客户发不出去，客户就丢了。”梁正非说，一旦没有处理好，损失的是腾讯在B端的信誉。
为了转变心态，腾讯高管们也开始行动。
为了拿下大客户，马化腾甚至也会亲自上阵。这一年里，包括马化腾在内的腾讯高管，经常出现在一些大客户的办公楼中。
去年起，腾讯建立了服务体验营，汤道生会到前线接电话，听客户建议。他定下，CSIG价值观的第一条是“客户口碑”。
据界面新闻了解，930之后，腾讯内部提出要有三架马车：一是要有好产品，二是要有贴近需求的行业解决方案，三要有好的售后服务。
按照梁正非的规划，他们要把这个部门打造成最懂客户的产品经理，即要比产品经理更清楚客户需求，还要成为技术专家。
“客户要的是几分钟内解决问题，不是纯粹的道歉。”梁正非说。
去年9月30日之后，CISG事业群设立了云、安全、教育、医疗、智慧零售、前沿技术、产业生态7个部门，以应对不同行业的差异化的需求。
2019年第二季度业绩显示，腾讯“金融科技及企业服务“收入为228.88亿元，同比增长37%。其中云业务的收入主要因为销售团队、产品类型的扩大及产品提升，使付费客户群有所增长。
“按照腾讯的考核制度，PCG能拿几星？”
这个问题出现在了PCG的一场业务管理研讨会上。开场环节，PCG的高管们要面对过去一年最受内外部质疑的问题，给出自己的答案。
腾讯曾经是互联网行业的产品工厂。在移动互联网早期，腾讯在社交、工具、游戏、视频等领域的产品都在成型的方法论下百战不殆。
但如今，外界把“APP工厂”这个称号赋予了远在北京的一家叫做“字节跳动”的公司。它旗下的今日头条、抖音等产品迅速占领了中国用户的手机。
相反，腾讯相对应的产品如天天快报和微视，距离对手仍然有很大的差距。
“我们输在了方法和体系上，对手是工业化的体系，腾讯在利用数据的方式上不够先进。”一名腾讯高管在内部会议上反思。
从社交发家，腾讯生产产品强调交互、设计、体验、对人性的理解。在内容产品上，积累多年行之有效的方法论集中在讲求爆款驱动的长内容领域。
而以短视频为代表的内容产品讲究工业化生产。所谓“大中台+小前台”，背后追求高效率和快速进化机制。利用AB test测试数据快速做出选择，生产能力和效率大大提升。
表面上看，是微视目前的表现不如抖音；背后的原因则是，腾讯过去的产品生产机制需要变革了。
怎么变？PCG做的第一步就是打破。
PCG是腾讯规模最大的部门，人员数量接近9000人，也是腾讯业务最多的部门，吸纳了4个BG的不同内容业务。此前，这些内容业务各自深耕多年，有一套自己的打法。
即便是任宇昕，这位曾经一手打下腾讯互娱江山，被誉为“游戏之王”的三号人物，接手PCG一年最大的挑战也是内部整合。
据36氪报道，PCG的几个VP因为赛道和业务怎么划分的问题发生了激烈的争论，说话不再委婉这种局面在腾讯高层过去极为罕见。
“PCG新领导班子的8个VP中，变化比较大的是当时负责QQ和QQ看点的殷宇，QQ空间和微视的梁柱，应用宝、QQ浏览器和天天快报的林松涛。手上做了两三个产品，要把它给别人，包括产品所在的团队都要过去。”
“第一天并没达成结论和共识，一直开会到凌晨1点多，都没想到会争论那么激烈，但最后大家都非常充分的听取了各自的意见，并由我来做了决定。”任宇昕描述。
另一方面，PCG在将过去分散在各个业务内的资源和能力进行重组，整合为一套工业化生产方式。目前已经成型的是技术中台和内容中台。
2018年11月，包括PCG各业务线负责人在内的30多人，进行了一场长达6个小时的讨论会，着手搭建技术中台。
“以前是通过一些私下渠道，现在可以直接了解其他业务是怎么做的，有哪些方法可以学习互用。”一位在PCG负责推荐算法和后台开发的员工告诉界面新闻。
在一次会上，他发现“腾讯视频算法的技术思路更偏视频细化，借助中台运用在短视频上，以前在微视上识别不出来的重复视频，可以大量被识别出来，解决了痛点。”
另一边，作为内容中台，企鹅号才进行了一轮升级，理清定位为提供数据、技术、工具和结算支持的内容服务平台，所有内容沉淀在企鹅号平台共享，并交给技术中台负责人曾宇。
“内容、推荐、增长等模块完成了重建，业务曲线会是斜率式地增长。”一名PCG运营人士说，“进展如预期”。他认为，PCG内容产品类型众多，质量和流量并存也不矛盾。
腾讯COO任宇昕的说法是，微视乃至PCG是“持久战”。
换句话说，背后是腾讯资源和能力重建、内容产品工业化生产体系建设、组织的打破激活，以及员工产品生产方式和思维方式的转变。
“希望系统性地解决问题，虽然比较慢一点，但要从整个系统来调优。”任宇昕说。
曾有员工提出疑问，如果微视不达预期，员工奖金会不会受影响？任宇昕指着几位VP说，是他们会受到影响。
2018年底，马化腾宣布，“管理干部要能上能下，干部不是终身制。我们会拿出20%名额优先倾斜更年轻的干部，希望未来有更多年轻人脱颖而出。”
会后，腾讯裁撤了一批中层，包括助理总经理、副总经理、总经理级别，甚至副总裁。以腾讯大概两百多名中干计算，调整比例约为10%。
今年6月，腾讯又对职级体系和中高干绩效考核进行了调整，矛头指向“无功就是过”，明确每年各级干部“能下”的比例不低于5%。
一位“被降职”腾讯管理干部表示，过去一直以为能上能下只是别人的事，没想到这次公司是玩真的了。
此前，年轻的腾讯员工们还有个“潜规则”：能混到组长已经是你在腾讯的巅峰，未来十年，可能依旧原地不动。
为了增强组织活力，腾讯同步还调整了对普通员工的激励。取消了过去1.1-6.3的职级设计，改成了4-17级，厘清管理通道和专业通道。
腾讯内部员工解读为，最大的变化是基层晋升通道被放松，比如过去腾讯普通员工要从2.3级升到3.1级门槛设置特别高。现在，考核决策权下放到各自所在事业群。
据界面新闻了解，今年初，字节跳动在自研游戏的驱动下，以翻倍甚至三倍的高薪向腾讯、网易等公司挖角。
“高薪让我和同事们非常动心，已经有不少同事离开，最后我还是选择留下。”一位被挖角的员工告诉界面新闻，吸引他留下的是腾讯针对年轻员工发起的英才计划，他已经在培养梯队之中。英才计划是马化腾所说的，优先向年轻干部倾斜的20%晋升名额。
过往的历史中，败在转型路上的公司不计其数，诺基亚、摩托罗拉等知名公司都在新时代的浪潮下轰然倒下。
但也有例外，离腾讯总部不到二十公里的车程，另外一家巨头华为，在过去一边被嘲笑只有to B基因，却在基因论中向to C进化，现在成了手机等消费领域领域的翘楚。
最近，这家公司又在朝着云业务突进。任正非的管理指导方向其中一条是：以客户为中心，以奋斗者为本。
微软公司也是一个案例。在to C业务碰触天花板的关键时期，微软CEO纳德拉以文化复兴入手，刷新微软，聚焦云服务和人工智能。
现在，腾讯这家既信基因论，又信进化论的公司，看上去已经开始从温室中回归丛林。
腾讯又开始改变了，这才是对手们最警惕的。
（应采访对象要求，王帆、梁正非、赵丹丹为化名）
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